Новый товар: механизм успеха в гнусные времена

Лолита Волкова

Опубликовано в журнале “Маркетинг и маркетинговые исследования”, 2007, № 5

---

Замечания и комментарии можете оставлять на форуме
или на страничке обсуждения этой статьи в моем блоге.

---

Что было, то и будет; и что делалось, то и будет делаться, и нет ничего нового под солнцем. Бывает нечто, о чем говорят: “смотри, вот это новое”; но это было уже в веках, бывших прежде нас. Екклесиаст, 1: 9-10

 

Выпуск новинки сегодня становится одним из главных конкурентных преимуществ для компаний самых разных отраслей — от модной индустрии и мобильных телефонов до строительных материалов и сферы услуг. Но всегда ли новы новинки? Чем они хороши? И как оценить риски инновационных проектов?

Время гнуса

"Новинка — это опасно, велик риск, велики расходы", — причитают консерваторы. "Если хочешь удержать продажи — выпусти новинку. Если хочешь обеспечить постоянный рост фирмы, выпускай новинки постоянно". Примерно так рассуждает сегодня все больше руководителей, понимающих, что войны в области цен, качества, захвата удачных торговых площадок уже не позволяют их компаниям расти дальше.

Прежние лидеры уступают место активным новичкам. На рынке строительных красок, где ассортимент традиционно обновляется раз в год, можно начать ежеквартальный вброс новинки и за счет этого обеспечить бесперебойный рост продаж. На рынке модной одежды можно начать обновлять коллекции еженедельно и потеснить заснувших лидеров.

Риск? Он есть у всех — и у консерваторов, уступающих долю рынка инноваторам, и у инноваторов, которые никогда не знают заранее, какую судьбу ждет каждую из их новинок. Вопрос лишь в выборе типа риска: какой вам больше по душе?

Литература по стратегиям и маркетингу утверждает: нужно стремиться стать лидером на рынке — для всех остальных места уже не будет. Однако эта аксиома в 21 веке перестает действовать. Такие колоссы, как торговые сети GAP [1] и Marks & Spencer [2] испытывают чудовищное давление мелких компаний, которые могут, к примеру, обновлять коллекции не 4 раза в год, а каждые две недели. Одно малое предприятие, естественно, не может справиться с транснациональными гигантами, но факт остается фактом: множество фирмочек образуют столь плотное облако, что уже отщипывают у гигантов вполне весомые доли рынка.

Мне эта ситуация напоминает гнус в тайге или степи — мелкую мошкару, которая вьется целыми тучами, нападая на теплокровных животных и человека, при этом не только кусается, но и лезет в глаза, нос, рот.

Несмотря на малые размеры, гнус может быть смертельно опасен, так, в 1923 г. кубанская мошка умудрилась уничтожить более 20 тыс. голов крупного рогатого скота. Размер коровы не сопоставим с размером мошки, так же, как ИЧП нельзя сравнить с McDonald's, однако, объединившись в "рой", мелкие компании способны погубить не одного лидера рынка. Именно этот процесс сейчас и наблюдается. Многочисленные блинные, рюмочные, закусочные, как сетевые, так и индивидуальные стремительно заполняют места на рынке быстрого питания, отнимая потребителей у McDonald's. Быстрое реагирование на запросы потребителей, более гибкая кастомизация товаров и услуг делают малый бизнес непобедимым (отдельные фирмы могут погибать, но рой остается).

Классифицируем новинки

Новинка новинке — рознь. Бывают инновационные товары, совершенно новые и неизвестные на рынке (когда-то ими были радио, телефон, персональный компьютер, мобильный телефон). А бывают наспех переделанные ярлыки, объявляющие старый, хорошо известный товар новинкой (например, Blend-a-Med-7 объявил, что борется с семью разными проблемами, с которым ранее и без того боролась старая марка, без "7").

Понятно, что новым товар может называться в зависимости от критериев, которыми определяется новизна:

1. Фирма

Новые товары — любые новые для фирмы товары и услуги ("мы раньше такого не выпускали").

2. Дифференциация

Товар является новым, если он отличается от своих аналогов и прототипов (сырье, материалы, конструкции, технологии, внешнее оформление и др.).

3. Потребность

Новый товар — тот, который удовлетворяет принципиально новую потребность (до того, как появился телевизор, потребности "смотреть ящик" не было).

4. Потребитель

Товар новый, если он удовлетворяет потребности потребителей, которые им раньше не пользовались (детский шампунь для взрослых).

5. Комплексный подход

Товар является новым, если он включает совокупность пунктов 1-4.

Хорошо показывает все разнообразие новинок расширенная матрица Игоря Ансоффа (рис. 1).

Рис. 1. Расширенная матрица Ансоффа

Следует оговориться. Под "рынком" люди понимают разное — иногда территориальный рынок, иногда — рынок потребителей, а порой даже фирмы из других отраслей (например, конкуренты за ресурсы). Но, даже выбрав критерий, по которому мы будем определять рынок, все может оказаться не столь однозначным, как на первый взгляд. Так, когда мобильные телефоны подешевели, они переместились с элитного на массовый рынок. При этом территориально рынок остался тем же. Но говорить о том, что это просто новый сегмент тоже не приходится, ибо массовый рынок сам может сегментироваться. Поэтому в каждом случае следует ориентироваться на отношение к рынку, которое существует в вашей компании.

Итак, мы имеем ярко выраженные зоны с 1 по 4, плюс дополнительно "зоны перехода", помеченные на рис.1 буквами "м" и "с". Рассмотрим их подробнее.

Характеристики зон

1 — знакомый рынок / привычный для фирмы товар.

Ни о какой новинке здесь говорить не приходится, зато маркетологам есть где разгуляться — потребитель, который любит изменения, с удовольствием воспримет новую рекламу или новые игры, в то время как более консервативные люди, отмахнувшись от маркетинговых заморочек, будут продолжать покупать привычный товар. Поэтому в отношении продуктов, попавших в этот квадрант, обычно используются стратегии удержания или расширения доли рынка.

Риски производителя здесь, как правило, минимальны (если, конечно, у товара не закончился жизненный цикл). Проблемы, впрочем, тоже могут появиться, если, к примеру, торговая сеть взвинтила "плату за полку", конкуренты резко снизили или поставщики завысили цены, потребитель переключился на товары ваших конкурентов и т.д. Поэтому одной из задач является мониторинг всего рынка: как минимум, отслеживать изменения по факторам модели "пять угроз М. Портера" и хотя бы раз в квартал пересматривать наиболее тревожные пункты STEP-анализа.

Впрочем, иногда в ситуацию вмешиваются силы, на которые мы не можем повлиять — стихийные бедствия, таможенные ограничения, резкое изменение общественного мнения из-за партии бракованных продуктов и т.д. Для этих случаев в каждой компании должен быть разработан план антикризисных мероприятий, чтобы при наступлении события не возникло паники среди руководства и сотрудников, а все начали сразу же проводить мероприятия по нивелированию последствий:

• гласность — внутренний и внешний PR,
• ассортиментные изменения — перенос основной массы производства и продаж с одних товаров и услуг на другие,
• организационные перестановки — усиление не пострадавших от форс-мажорных обстоятельств направлений, сокращение вплоть до снятия с производства потерявших доверие клиентов товаров и т.д.

Как видим, в случае наступления форс-мажорных обстоятельств или в условиях быстрого изменения ситуации на рынке, даже устойчиво консервативным компаниям неплохо бы переключиться с рутинных операций и добавить в свою деятельность инновационную составляющую.

2 — знакомый рынок / новый товар

Стратегия разработки новых товаров, обычно применяющаяся в этом случае, хороша для фирм, привычных к инновациям, но представляет проблемы для компаний, которые долгое время выпускают стабильный ассортимент и прежде не занимались выводом новинок на рынок. Однако, мы уже видели, на современных рынках, требующих все большей гибкости, даже вчерашним королям на рынке приходится перестраивать свою работу, чтобы успеть за быстро происходящими изменениями. Так что выпуск новинок становится одним из важнейших факторов выживания компании.

Работать на знакомом рынке гораздо комфортнее и спокойнее, чем на новом. Поэтому для многих фирм этот квадрант оказывается наиболее привлекательным. "Мы знаем нашего потребителя, знаем, где он живет, чем дышит, что хочет, а, значит, выпуская новинку, мы не слишком рискуем" — говорят они и, как правило, оказываются правы.

Однако новинка новинке — рознь. Так, на первый взгляд, ОАО "Вимм-Билль-Данн Продукты Питания" (ВБД) выпускает много новинок. Но все они четко ложатся в линейку "знакомого рынка" — молочные продукты, соки, минеральная вода. Что будет, если, к примеру, ВБД решит выпускать растворимый кофе или макароны? Казалось бы, потребитель может быть тем же самым, каналы сбыта в основном тоже (по крайней мере, сетевые магазины). Однако ситуацию на рынке кофе и макарон ВБД не знает, конкуренции и потребительских предпочтений — тоже. Для выхода на новый рынок нужны гораздо более масштабные исследования, чем для работы на привычном рынке. Да и затраты на продвижение могут оказаться непосильными. Иначе может получиться так, как у ОАО “Лебедянский” со слабоалкогольным коктейлем Trax — неправильное позиционирование погубило новинку, несмотря на золотую награду в номинации "Брэнд года", общие вложения в проект в $10 млн. и рекламный бюджет в $3 млн.

3 — незнакомый рынок / привычный для фирмы товар.

В этой ситуации обычно применяется стратегия расширения рынков. Чаще всего вначале экспансия на другие рынки идет по линии сбыта, открытия филиалов или передачи франшизы. В последнее время, с развитием аутсорсинга, все чаще возникает передача производственных и иных функций компаниям на незнакомых территориальных рынках, при этом зачастую параллельно начинают развиваться и другие направления деятельности — сбыт, сервис.

Риски обусловлены незнанием условий функционирования новых рынков (политическая среда, уровень криминогенности, отсутствие кадров нужной квалификации и т.д.), поэтому многие компании стараются найти агента, хорошо знающего этот рынок, и работают в первое время через него. Если же проникновение планируется провести собственными силами, то нужна как минимум глубокая маркетинговая разведка, формирование карты рисков и продуманные меры антикризисного мененджмента.

4 — незнакомый рынок / новый товар.

Это типичная стратегия полной диверсификации. Зачастую к ней прибегают истинные предприниматели, которым просто скучно работать в знакомой среде и они открывают новые бизнесы на незнакомых для себя рынках. В отдельных случаях компании пытаются закрепиться на привлекательных или быстрорастущих рынках, выводя новые для себя товары и услуги. Иногда к диверсификации подталкивают обстоятельства (например, проблемы на знакомых рынках в период падения спроса или появившиеся "лишние" деньги, которые хочется вложить в другой бизнес).

Риски максимальны, но хотя бы отчасти их можно нивелировать, если провести их предварительную оценку и маркетинговую разведку. Если товар совершенно новый и рынку незнаком, маркетинговые исследования бессмысленны, лучше направить силы на изучение менталитета потребителей выбранного сегмента и понять, какое рекламное обращение будет для них оптимальным ("сарафанное радио" или телереклама; упор на престижность или функциональные свойства новинки и т.д.).

М — модифицированные товары

Пограничные зоны "м" (модифицированные товары) и "с" (новые сегменты) — более интересны, менее опасны и потому чаще встречаются, особенно на стабильных или незначительно снижающихся рынках (т.е. обычно на стадии зрелости или стадии насыщения жизненного цикла товара). Стратегии работы с различными вариантами модифицированных товаров ("м") определяются скорее "волевым решением":

• 1м — "придумайте что-нибудь, наш товар должен выглядеть посовременнее" (новая упаковка, новый слоган при отсутствии сущностных изменений в самом товаре/услуге),
• 2м — "денег/времени/способностей на разработку новинки нет, но нам нужно подтвердить, что мы выпускаем инновационные продукты, так что делаем вид, что это совсем новый товар",
• 3м — "рынок новый, незнакомый, нужно изучить и переоформить товар так, чтобы подходил под менталитет населения" (незначительные изменения с учетом местного рынка, например, изменение упаковки, новые слоганы на этикетке с использованием региональной специфики, использование местного сырья и т.д.),
• 4м — "с совсем новым товаром — риски слишком велики, поэтому давайте сделаем что-то новое, но на базе имеющихся у нас навыков и опыта" ("в этом городе не любят вареники с вишней, давайте сделаем их с местными черникой").

Как видим, новизна товара может быть реальной, но в большинстве случаев она отражает лишь маркетинговые усилия. Ведь новинка должна получить свое место, в первую очередь, "в голове потребителя".

С — новые сегменты

Выход в новые сегменты — еще один из способов снизить риски вывода новинки или освоения нового рынка:

• 1с — имеющийся у нас товар, без особых изменений мы пытаемся продать, привлекая к нашим товарам покупателей: "а давайте сделаем нулевую группу по изучению английского языка не только для 6-летних, но и для 9-летних";
• 2с — "конкуренция на нашем рынке слишком высока, давайте попробуем предложить нашу новинку тому, кем раньше пренебрегали" (ваш ребенок сможет изучать язык не только в классе, но и закреплять его, посещая наш сайт);
• 3с — проще освоить новый сегмент, чем новый рынок: "почему английский должны учить только дети? давайте откроем группы для взрослых";
• 4с — "конкуренция на новом для нас рынке слишком высока, давайте попробуем предложить нашу новинку тем потребителям, до которых конкуренты еще не добрались" (пока все изучают английский, мы можем предложить краткосрочные курсы для тех, кто едет отдыхать в другие страны).

Следует заметить, что опасность при выходе в новый сегмент, порой более велика, чем при выводе модифицированных товаров. Если у компании нет нужных навыков работы с этими сегментами, это может привести не только к краху проекта, но и к падению репутации компании в других сегментах (дурные вести распространяются быстрее, чем добрые). Так получилось, например, с ручками Parker после того, как расширить рынок компания попыталась, выпустив дешевые ручки для массового потребителя.

Распределение по ЖЦТ

Каждая из описанных выше зон хороша в одних ситуациях и опасна в других. На Рис. 2. показано, какие из зон подходят для товаров, находящихся на разных стадиях жизненного цикла товара (ЖЦТ).

Рис. 2. Жизненный цикл товара (ЖЦТ)

Здесь мы видим распределение объемов продаж и прибыли по стадиям жизненного цикла товарного рынка. Под графиком показаны наиболее эффективные зоны матрицы Ансоффа, для каждой из стадий ЖЦТ, а нижняя графа указывает, на тех, чье влияние на рынок при этом наиболее велико:

• на стадии внедрения жизненного цикла товара власть принадлежит оптовику. Именно от него, его воли, веры, желания в большинстве случаев (особенно для потребительских товаров) зависит: доберется ли товар до рынка (розницы, потребителя). Количество товара минимально, потребитель еще плохо понимает зачем он ему нужен. Цены, как правило, весьма высоки, поскольку производителю нужно покрывать расходы на разработку и производство, а объемы сбыта пока не велики;
• на стадии роста — производителю. Спрос уже сформировался, но товара еще недостаточно, чтобы его удовлетворить. Производство наращивает обороты, в отрасль устремляются капиталы и производители. Начинается вывод на рынок дешевых копий и заменителей оригинального продукта;
• на стадии зрелости — рознице. По мере нарастания конкуренции производителей издержки и цены стремительно падают, начинается борьба за качество: побеждает тот, кто при минимальном качестве предоставляет продукт максимального качества. Причем в понятие “качество” включается отнюдь не только техническое совершенство, но и вполне субъективные факторы — удобство потребления, показатели ремонта (частота возникновения поломок, ремонтопригодность), экономичность в использовании (для автомобилей — количество бензина, для бытовой техники — энергопотребление и т.д.). Не менее важны и показатели удобства продажи — розница просчитывает оборот с каждого сантиметра торговой площади, что накладывает требования к удобству расфасовки, оформлению и т.д.
• на стадии насыщения — потребителю. Большой выбор, высокое качество, низкие цены — мечта потребителя начинает сбываться.

Ключевым фактором успеха для производителей становится ценность, включающая в себя не только оптимальное соотношение цена–качество–количество, но и множество трудноформализуемых компонентов: сервис, отношение к марке, цвет, форма, запах, мечта, имидж, тактильная привлекательность и т.д.

Как видим, переход товарного рынка с одной стадии на другую сопровождается переходом власти от одного игрока к другому. Зная об этом, ваша компания может заранее приспособиться к изменениям и перестроить свои инновационные, производственные и маркетинговые программы.

Генерирование идей

Придумать хорошую идею — непростая задача, особенно если в компании нет соответствующих навыков. Ведь проблема заключается не только в том, чтобы выдумать нечто новое (хотя это тоже не каждому по силам), но и в том, чтобы суметь это “нечто” воплотить. Поэтому инновационный процесс должен включать в себя:

• налаженный процесс генерирования новых идей;
• организацию процесса сбора, осмысления и обобщения идей;
• алгоритмы отбора наиболее привлекательных идей;
• процедуры производства и вывода новинок на рынок.

Исследования показывают, что большинство (свыше 70%) бизнес-идей зарождается в результате хорошего знания отрасли, профессионализма или обнаружения свободной рыночной ниши (см. Таблицу 1).

Таблица 1. Источники новых деловых идей у предпринимателей

Источник идей	% фирм
Глубокое понимание отрасли / профессии	37%
Свободная рыночная ниша	36%
Мозговой штурм	7%
Хобби	4%
Копирование чужой идеи	4%
Иные	11%

Источник: Дафт Р. Менеджмент. — СПб.: Питер, 2007. — С. 184.

Однако знать — не значит уметь использовать эти знания для инсайтов.

Для облегчения этого процесса американские консультанты Стив Ривкин и Фрезер Сейтель написали целую книгу, посвященную тому, как генерировать новые идеи, которые бы могли стать удачными. И главная мысль этой книги: не стесняться заимствовать чужие идеи, но проявлять гениальность при приспособлении их к решению собственных задач. Основные методы такого заимствования, по мнению авторов, заключаются в следующем:

• “Что можно адаптировать? Госпиталь из штата Вашигнтон адаптировал идею сбора средств у одной благотворительной организации из Флориды и провел самую успешную в истории благотворительную акцию.
• Что можно заменить в подходе, материалах, ингредиентах или во внешнем виде? Так, “Ромео и Джульетта” Уильяма Шекспира превратилась в “Вестсайдскую историю”.
• Что можно объединить с существующей идеей? На лейкопластыри Band-Fid теперь наносится антибактериальный состав.
• Что можно увеличить или уменьшить? McDonald’s и Pizza Hut открывают в аэропортах мини-закусочные.
• Чему можно найти другое применение? Arm & Hammer сделала из обыкновенной соды освежитель для холодильников, дезодорант и ингредиент для зубной пасты.
• Что можно ликвидировать? Saturn ликвидировала назойливых продавцов и тем избавила покупателей от страха перед покупкой первого в жизни автомобиля.
• Что можно поменять местами? Компания-производитель игрушек Lego сделала поворот кругом с неудачной диверсификацией и вернулась к основному бизнесу.
• Что можно вернуть из прошлого? Commerce Bank вернулся к старым ценностям — работе допозна и персональному обслуживанию всех без исключения клиентов” [3].

Возможности развития подобных идей практически не ограничены и российские предприниматели этим тоже пользуются. “Мы в своих разработках используем только проверенные, известные ингредиенты, — говорит Вадим Кормилицин, генеральный директор компании “Лаборатория” Emansi. — Наше ноу-хау заключается в новом способе их применения. Например, при разработке шампуней и гелей для душа мы использовали гранулы, которые были давно изобретены и много лет используются в косметологии. Но мы первыми додумались поместить в них активные компоненты — витамины и водоросли, а также нашли способ их применения в текстуре — чтобы они пребывали во взвешенном состоянии” [4].

Риски вывода новых товаров

Любая коммерческая деятельность предполагает наличие рисков. Что уж говорить о новинках! Естественно, каждый, кто планирует вывод новинки, пытается минимизировать риски. Но для начала нужно хотя бы понять, какие риски существуют. По данным Hopkins&Bailey, причинами провала новых товаров являются [5]:

• недостаточный анализ рынка — 45%;
• дефекты товара — 29%;
• недостаток эффективных маркетинговых мероприятий — 25%;
• слишком высокие издержки — 19%;
• действия конкурентов – 17%;
• недостаток поддержки при выведении товара на рынок — 14%;
• производственные проблемы — 12%;
• другие причины — 24%.

Анализируя ошибки инноваций в последние годы, гуру менеджмента Розабет Мосс Кантер выделила четыре группы ошибок, которые чаще всего приводили к неудаче [6]:

• Ошибки стратегии: планка слишком высока, рамки слишком узки: распыление средств на частые, но мелкие проекты ослабляет бренд;
• Организационные ошибки: слишком жесткое управление — компании норовят применять к инновационным проектам те же рычаги, что и к зрелому бизнесу (планирование, бюджет, отчеты), и тем самым душат их;
• Структурные ошибки: общего мало, различий много — войны между инновационными и консервативными подразделениями компании ослабляют и тех, и других;
• Кадровые ошибки: слабое управление, плохая информированность: часто топ-менеджеры вверяют судьбу инноваций не лучшим руководителям, а лучшим техническим специалистам и этим губят проект.

Соответственно, и методов спасения инноваций — тоже четыре:

• стратегические меры: расширяйте поиски, увеличивайте масштаб,
• организационные меры: сделайте более гибкими планирование и контроль,
• структурные меры: наладьте сотрудничество основной компании и нового подразделения,
• кадровые меры: выбирайте лидеров и поощряйте сотрудничество.

Оценка рисков

Простейшую оценку ситуации при выборе новых направлений деятельности можно сделать с помощью матрицы "товар/регион", в которой оцениваются основные риски (Рис. 4). С помощью экспертных оценок определяется степень угроз для каждого товара на конкретном рынке:

• “—”высокие риски
• “0” – умеренные риски
• “+” – минимальные риски.

Рис. 3. Матрица оценки рисков "Светофор джунглей"

Как видим, оценив соотношение рисков товара и региона, мы можем разбить все имеющиеся варианты развития на три зоны: красную (высокий риск), желтую (нейтральный) и зеленую (благоприятная ситуация). Характеристика отдельных зон показана в Таблице 2.

Таблица 2. Характеристика секторов матрицы "Светофор джунглей"

Название	Особенность	Характеристика
Лев	Первоочередное внимание этому сектору (стань царем рынка!)	Привлекательный сектор, но редко встречающийся. Вы не ошиблись, оценивая ситуацию? Если нет - смело кидайтесь на завоевание
Антилопа	Привлекательный рынок, даже при невыразительном товаре обеспечит стабильные продажи (жвачное животное, но если быстро скачет, достигает многого)	Чтобы добиться большого успеха, стоит подумать либо о хорошей системе продвижения (ATL, BTL, PR), либо о модернизации товара с целью повышения его привлекательности в глазах потребителя
Пантера	Будь быстрым. Высокая вероятность захватить лидерство (охраняй территорию)	Хорошему товару везде хорошо. Но такой рынок требует заботы. Если он растет, значит конкуренция тоже будет расти. Успейте захватить позиции или тесните конкурентов качеством ваших предложений
Верблюд	Думай. Думай. Думай. Путь неблизкий. Лишняя мысль не помешает. А караван тем временем идет...	Вы не ошиблись с оценкой товара? Тогда подумайте о том, как его можно изменить (повысить качество, изменить упаковку, добавить ценность для потребителя). Личное присутствие на рынке поможет повысить результат
Удав	Спокойно исследуй обстановку, разложи приманку и жди добычу (лежу тихо, никому не мешаю, но могу задушить в объятиях или проглотить)	Наиболее часто встречающаяся ситуация. Конкуренция довольно высока, но не запредельна, товар "как у всех", потребитель не слишком активен. Чем лучше изучите среду, тем точнее можно нанести точечный удар и добиться большого успеха. В противном случае: регулярная реклама обеспечит не очень высокие, но постоянные доходы
Слон	Можно заявить свое присутствие, но не стоит проявлять излишней активности (слон в посудной лавке)	Может вы слишком хороши для этого рынка? Уменьшить издержки, упростить предложение - подстроиться под рынок. Лучше работать через посредников - не стоит тратить свои силы пока рынок не подрастет
Шакал	Активность может принести небольшой успех, но стоит ли игра свеч? (хищник, но не брезгует и падалью)	Не стоит сюда рваться, разве что уж если рынок сам идет навстречу (предложение от местных представителей)
Гиена	Жить здесь можно, но зачем? (подбирает падаль)	Ваш товар не так уж и плох, может поискать для него рынки поприличнее?
Падаль	Дохлый вариант	Даже не думайте! Быстрый отказ сэкономит силы, время и средства. Здесь работают только те, кто попал сюда давно и не имеет сил перебраться в более привлекательные секторы

Оценку рисков простейшим путем можно проводить с помощью экспертов — попросите расставить кружочки с потенциальными товарами в матрице 5-6 экспертов (лучше разных профилей — представителей дистрибьютера, финансиста, маркетолога, сбытовика), а затем сравните результаты. Если по каким-нибудь позициям будут существенные расхождения, попросите прокомментировать их свою оценку.

Можно пойти более сложным путем — с помощью специалистов по маркетинговым исследованиям собрать информацию о различных видах рисков и оценить их в баллах. В результате получатся количественные характеристики для каждой позиции. Оценивать риски регионов, например, можно по схеме STEP-анализа. Условный пример такой оценки показан на Рис. 4 . Здесь на каждом уровне проставляется коэффициент значимости фактора (сумма всех факторов по каждой позиции должна быть равна 1) [7].

Рис. 4. Оценка рисков по методу STEP-анализа

Сбор информации и оценка начинается снизу. Каждый из факторов нижнего уровня оценивается по шкале от 0 (совсем плохо) до 1 (очень хорошо). Затем эта оценка умножается на коэффициент этого уровня (например, оценка демографии = 0,6, а уличного криминала = 0,9, значит, перемножается 0,6х0,25 и 0,9х0,1). Затем все показатели группы суммируются, сумма умножается на коэффициент группы (например, социальные факторы). На третьем этапе все полученные произведения суммируются и получается цифра, отражающая взвешенный показатель рисков региона [8].

Затем по этой же процедуре оценивается товар, только в этом случае показатель рисков товара будет складываться из других факторов, например, качество, степень новизны, привлекательность (ценность) для покупателя и т.д. — здесь универсальных рецептов быть не может, в каждой отрасли и сегмента значимые характеристики для товаров и услуг характеризуются совершенно разными показателями (для одних важна цена, для других качество, для третьих — количество и т.д.).

Маркетинговые инвестиции

Как мы уже видели выше, во многих случаях реальную инновацию можно заменить маркетинговой и в ряде случаев такая "новинка" может оказаться весьма эффективной. К тому же, она может помочь хотя бы ненадолго опередить конкурентов.

Почему бы не сменить упаковку? Дети растут быстро, обувь для них приходится покупать часто. Сделайте из бесполезной коробки для ботинок, сандалей, сапожек красивую шкатулку, кроватку для Барби или гараж для машинок. Стоимость нововведения будет совсем небольшой, к тому же будет включена в себестоимость. А лояльного покупателя вы заработаете гораздо быстрее, чем с помощью дорогостоящей рекламы.

Компания "Мултон" выпустила соки и нектары Rich в квадратном, а не прямоугольном пакете. Конкуренты быстро подхватили интересную идею, но Rich так и остался первым. Однако, чтобы не потерять завоеванные позиции, с апреля 2007 г. "Мултон" снова представил новую упаковку CombiFitPremium — асептический картонный пакет для товаров премиум-класса, разработанная швейцарской компанией SIG Combibloc и первым российским носителем для нее становится "Rich". Компаниям-новаторам не страшно, что конкуренты скопируют их идеи — когда это произойдет, они уже снова уйдут вперед.

Когда речь идет о вложении в маркетинг, многие компании делают большую ошибку, называя их "затратами на маркетинг". Самый простой способ повысить маркетинговую эффективность — назвать их "инвестициями в маркетинг". Чувствуете разницу? До тех пор, пока вы будете тратить, ожидать эффекта не следует. Начните инвестировать!

Ну а чтобы оценить эффективность маркетинговых инвестиций, можно снова воспользоваться матрицей, на сей раз — матрицей "Новизна/Прибыльность" (рис. 5).

Рис. 5. Матрица портфеля маркетинговых инвестиций

Расчет маркетинговой ROI (Return on Investment — возврат на инвестиции) — крайне важный аспект в организации маркетинга. Однако это не означает, что следует отказываться от инвестиций, попавших в нижнюю часть матрицы. Просто каждая компания должна решить для себя — в каком квадранте располагаются ее стратегические приоритеты. А дальше остается лишь придерживаться выбранной стратегии.

Инновационные составляющие

Живя в среде, где присутствует гнус, вы можете войти в одну из трех групп:

• активно бороться с гнусом, надевая на голову маску-накомарник, засыпая все вокруг дустом или опрыскивая себя спреем-репеллентом. Только следите, чтобы вслед за мошкой от вас не разбежались поставщики, дилеры и потребители;
• гордо идти сквозь тучу кровососов: они же такие маленькие, зачем обращать на них внимание? Правда, в конце концов, обратить внимание все же придется: когда тело начнет чесаться от укусов, слышать вы перестанете, а дышать вам будет уже нечем;
• стать гнусом. Гнус мобилен и инновационен, он быстро приспосабливается к изменениям окружающей среды. Неповоротливым бюрократизированным фирмам за ним не угнаться, а, значит, нужно попробовать дать себе честный ответ на вопрос: "вам дороже успех на рынке или любимые, привычные и добротные консервативные товары?" Если вы выбираете успех, значит инновационное мышление уже стучится в ваши двери. Не бойтесь, откройте ему дверь и впустите как надежного друга, который никогда не подведет.

Вместе с тем, не следует забывать, что если привычки и опыта инновационной деятельности в компании нет, то существует опасность сделать фатальную ошибку. Постарайтесь сначала внедрить в своей фирме инновационное мышление — потом и до самих инноваций дойдет очередь. Гари Хэмел и Гари Гетc для этих случаев советуют: "нельзя экономить на внедрении идей, но можно экономить на их генерировании" и предлагают пять правил повышения инновационной эффективности [9]:

• постоянно повышайте количество сотрудников, генерирующих идеи. Не нужно нанимать для этого новых работников — используйте уже имеющиеся человеческие ресурсы. Провоцируйте на новаторство всех, кто работает в вашей компании, независимо от их должности;
• сосредоточьтесь на “радикальных” идеях, способных изменить поведение потребителей, создать вам конкурентное преимущество и даже повлиять на устройство отрасли, в которой вы работаете;
• ищите источники для идей не только внутри вашей компании, но и вне ее. Заставьте интеллектуальную энергию окружающих поработать на ваш бизнес. Почаще заглядывайте в необъятный резервуар человеческой креативности — интернет;
• учитесь внедрять идеи, проводя малорискованные эксперименты. Если компания апробирует инновацию на небольшой модели, рискуя малым, то потом ей легче будет перейти на более серьезные проекты;
• Выделяйте инновационные приоритеты — их должно быть как можно меньше, — а потом долго и последовательно придерживайтесь их.

Мы живем во времена гнуса — креативного, мобильного, изменяющегося. И наилучший способ спастись — мимикрировать. Инноваторы побеждают на всех фронтах. Присоединяйтесь к ним! И не останавливайтесь: "дорогу осилит идущий", а "под лежащий камень вода не течет".

Примечания

[1] Компания GAP лидер на североамериканском рынке недорогой и модной одежды, ежегодный оборот компании составил в 2006 г. около $16 млрд. Рыночная капитализация ($16,6 млрд в январе 2007 г.) упала по сравнению с 2000 г. вдвое. Марка представлена 4200 магазинами по всему миру (Ведомости, 18.01.2007).

[2] Компания Marks & Spencers — крупнейшая в Великобритании сеть по продаже продуктов питания, одежды, товаров для дома и досуга. Основана в 1884 году. В сеть M&S входят более 650 магазинов, включая 450 в Великобритании и 220 магазинов в 30 странах мира. Объем продаж сети в 2006 году составил 7,8 млрд фунтов стерлингов. (http://www.gorn.ru/archive/2007/4/article5111.html). Попав в начале 2000-х годов в глубокий кризис, компания выбирается из него, открывая все новые и новые магазины (только в 2007 г. планируется создать 10 тыс. новых рабочих мест в Европе) и активизируя продажи через интернет (РБК daily, 23.05.2007).

[3] Ривкин С., Сейтель Ф. Мудрая идея. - С. 13-14.

[4] Цит. по: Москаленко Л. Мухомор для транснационалов // Эксперт, 2003, № 44. - С. 34.

[5] Cooper R.G. Winning at new products. - London: Kogan page, 1988. - Р. 29.

[6] Кантер Р. М. Инновации: классические ошибки // Harvard Business Review. Россия, 2006, декабрь.

[7] STEP-анализ - анализ внешней среды по ключевым группам факторов: Социальным, Технологическим, Экономическим и Политическим (отсюда название метода). Название STEP" обычно применяется в американской деловой литературе, а в Европе чаще используется "PEST-анализ" (те же буквы в аббревиатуре переставлены местами).

[8] Это так называемое "квалиметрическое дерево". См., напр., ж. Банки и риски, 2006, №4. Более подробно см. в книге: Недосекин А.О. "Оценка риска бизнеса на основе нечетких данных", которую можно бесплатно скачать здесь...>>)

[9] Hamel G., Gets G. Funding Growth in an Age of Austerity // Harvard Busintss Review, 2004, July.

---

1 февраля 2009 г.